时间的指针已经来到了2015年的12月，我在不禁感叹时间过的太快，也在反思自己2015年的目标是否都达成了？我的答案当然是否定的…不知道大家进展如何呢？一定要做到一日三省吾身啊！
越到年底事情越多，我在跟进产品常规迭代版本的同时，还在策划一些新的产品，说白了就是要写PPT！我之前已经写了三个产品策划，但是由于各种原因被老板毙掉了（例如产品方向、用户量、商业模式等因素），现在正在进行第四个策划，内容暂时我先保密，只是PPT已经修改了40多稿了，你可以脑补一些场景，我此刻的内心是崩溃的，好在这个策划是和小伙伴一起合作完成的，但是修改PPT的次数早已打破了我的记录。当然，故事还远远没有到最后，我们还在快速的迭代着…
我来复盘一下这40多次修改中属于重大调整的次数和原因。
第一次，产品方向完全错误，用户需求触发频次低、产品功能实现非常复杂、不具备商业模式，推翻重来。
第二次，用户的脉找准了，需求、场景也都到位了，但是太早去考虑产品做大后会怎样怎样，做成一个平台会怎样怎样，相反切入点却没有想的足够清晰，半推翻，重头开始。
第三次，基于之前的大方向，重新寻找了产品的切入点，从入口→功能→内容→目标下手，看似没有问题，实际在汇报的时候却发现需要从目标开始倒推来讲，原因是什么？因为前面缺少推导，需要继续深入。
第四次，补充推导的过程，按照用户现象→用户问题→机会发现→产品策略→产品重点打法的架构来补充内容。
第五次，补充用户规模预测和关键路径交互稿。
前后大的调整总计5次，中间小的修改不计其数。
前后不断修改的过程确实感悟颇深，也深知一个产品孵化出来的不易，我也在不断的思考产品经理在这个过程中应注意什么？应该如何思考问题？又应该如何避免出现不可逆的产品硬伤。其实很多点我在之前的文章中都有提到过，只是产品的「商业模式」更加引起了我的思考，尤其是今天在开例会时老大提到「现在大家不仅要把产品做出来，而且要想办法让产品活下去，活的更好」。这里对产品经理的要求就会更高，就是要求我们从功能feature型的产品经理转型为产品商业型的产品经理，不再仅仅关注在功能实现，而是站在更高的层面去关注整个产品的发展，更加关注产品的商业模式，毕竟，产品做出来的最终目的是给公司创造营收。从产品功能的视角转换到整个产品，要求的提高也是能力的不断提升。
虽然忙的一塌糊涂，但还是参加了公司为期3天的产品经理的训练营，给自己充了下电，内容围绕两块展开，一个是关于思维导图的创新思维（发现、解决问题），另外一个就是商业模式创新思考（产品商业模式的探索），感觉收获蛮大的，尤其是后者，可能是自己刚好在做新产品的策划，会更加的感同身受一些的缘故吧。商业模式的创新思考邀请的是「商业模式新生代」这本书在中国大区的导师来对我们每个小组的作品进行分析点评，最后也给我们分享了「商业画布」的关键内容和思维方法，确实很受用。
「商业画布」的几个核心内容其实我们在平时做产品的时候都有思考，关键在于怎么串起来，从中还能发现一些新的机会和可能，让产品的商业模式更加的健康。
「商业画布」的几个关键点。
①思考产品目标用户是谁？目标用户在哪里？（用户细分）
②思考产品的价值是什么？特有价值是什么？（价值主张）
③思考产品如何与用户建立联系？如何与用户互动？（用户关系）
④思考产品是做什么的？（关键活动）
⑤思考产品的独有资源和独有优势是什么？（核心优势）
⑥思考产品的成本都包括哪些？（成本结构）
⑦思考产品的收入包括哪些？（收入来源）
⑧思考产品的合作伙伴是谁？（重要伙伴）
产品拥有一个健康的商业模式，对于产品的发展而言是非常重要的，其重要性远远超过了产品功能逻辑或者体验，所以我们平时在抓产品体验的同时一定要找时间来思考产品的来龙去脉，梳理清楚这些产品才能好好的走下去。
人家都说「人人都是产品经理」那是因为产品体验的问题任何人都可以来评价，但是针对问题能给出解决方案的就少之又少；人家都说「产品经理不需要任何硬技能，就靠一张嘴」，那是因为只看到了我们的表面，说服别人靠的不是一张嘴，而是这其中的逻辑；人家都说「产品经理是CEO的培训班」，真相永远是残酷的，需要我们不再做功能经理，而是做一名真正的「产品经理」。
总结一下，能支撑起产品的是那个最大的骨架，也就是商业模式，而产品的体验和功能逻辑，则属于产品的血与肉，不断的要求自己思考产品的商业模式，从整体来看待这个产品，再去决定这个功能在哪个版本上，也许会有更多的判断依据。